根據我國高新技術企業的發展現狀，企業應該對自身的產品生產和管理過程中成本的降低引起高度的重視。成本控制必須注重全過程的控制，不僅要控制生產成本，而且要控制產品壽命周期成本的全部內容。只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低。綜合來看，高新技術企業的成本優勢主要來源有４個方面。 
　　產品生命周期管理 
　　一般而言，越是處于生命周期的前階段，能夠確定的成本額越大，且功能、構件變更的容易程度越高，兩種因素的結合，使這一階段降低成本的潛力大增。 
　　低成本設計 
　　當產品的設計說明書完成時，該產品的成本結構就已確定下來。對許多高新技術產品來說，到設計說明書完成時，該產品壽命周期成本的８０％－９０％已不可改變。 
　　為了最大限度地壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。要根據市場調查或顧客訂貨協議估計產品銷售價格，再由企業的目標盈利率確定產品的目標成本和目標利潤，確定目標成本后，產品設計人員和操作人員就可以根據市場調查結果進行作業設計。如果完成產品全部作業的成本低于目標成本，則產品設計是可行的，否則，就要進行再設計，直到可行為止。 
　　卓越的開發過程 
　　開發費用成為高新技術產品的最大成本要素之一。高新技術企業在產品開發中應充分考慮市場定位，不能只片面追求技術性能的先進性。在計算機軟件和醫藥產業領域中，單位產品所分攤的開發成本超過了產品銷售成本；在其他產業領域中，單位產品所分攤的成本可能超過了其他的可控成本，如勞動力成本和管理費用。許多公司已經發現產品開發的生產率可以得到相當程度的改善，并且隨之所產生的成本差異可能是非常明顯的。 
　　高效的生產環節 
　　生產環節中涉及的生產成本與企業的發展戰略和經營戰略密切相關。我國高新技術企業要集中有限的資本和技術力量，像日本本田公司培養發動機核心能力一樣，重點發展自己的核心技術力量，提高生產環節的質量，降低產品成本。成本的形成依賴于物流供應、生產工藝流程實施、測試總裝、質量檢驗、發貨等一系列作業，而大多數作業與傳統成本管理中的分配標準不直接相關，必須通過成本動因分析，進行準確的產品成本核算，并通過不斷優化作業降低成本。 
　　高新技術企業產品升級換代快，產品庫存管理對成本起著至關重要的作用。庫存量過多，直接影響著設計優化的實施，因此必須建立高效的供應鏈，加快庫存周轉效率，不斷降低庫存水平。同時，通過與全面質量管理同步實施，實現適時生產管理（ＪＩＴ），降低產品成本。 
　　產品質量與維護 
　　進入使用維護階段，產品在市場價格不斷下降的基礎上，成本壓力不斷增加，產品已經由設定的目標成本轉變為市場壓力下的目標成本。此時結合生產制造和維護等實際情況，對產品進行降低成本優化，提高產品成本競爭力顯得尤為重要，可以通過消除冗余、優化系統設計、采用簡易設計方案降低單位成本。應對為提高客戶滿意度而付出的大量維護成本進行有效管理，在提高產品質量的基礎上降低維護費用支出，建立信息內部通道，加快信息的傳遞速度，加強部門之間的橫向聯系，提高對顧客要求的回應能力，保證客戶需求能及時得到滿足。 
　　在產品廢棄或升級時，應該對客戶的追加成本及企業的替換成本進行核算，保證產品生命周期成本得到全面反映，準確核算產品盈利能力。充分利用銷售平臺，盡可能地增大銷售收入，降低單位產品固定費用。 
　　卓越的技術 
　　擁有卓越的技術將是一種競爭對手不容易獲取的優勢。隨著技術變遷，新的產品、新的行業不斷涌現。從高新技術企業自身來看，隨著企業規模的擴大，以前的目標市場容量將無法支撐企業進一步發展的需求，能夠給企業帶來利潤的業務單元將逐漸減少，核心能力處于嫁接轉移或向新領域的擴散之中。此時若不能很好地實現由技術創新帶來的產品創新，則市場的局限性會阻礙企業的良性成長。 
　　由于技術領先者在技術與產品開發上投入了大量的資金以便通過差別化戰略進行產品定位，他們通常不是低成本競爭者，而競爭對手復制他們的差別化需要付出昂貴的代價。 
　　企業流程再造及供應鏈管理 
　　企業流程再造（ＢＰＲ）是以顧客需求為導向，使企業的生產更好地滿足顧客不斷變化的需求。企業的流程是指為完成某一目標而進行的一系列邏輯相關活動的有序集合，強調工作是如何進行的，而不是工作是什么。在傳統的勞動分工原則下，職能部門把企業的流程分割成若干環節，人們關注的焦點是單個的任務或工作。在現代市場白熱化競爭的情況下，越來越顯示出這種模式的弊端。而ＢＰＲ思考和改造的對象正是企業的流程，是對現行工作方法及企業運作流程進行根本性反省和革命性創新。我國高新技術企業可以通過流程再造，找出自身在成本管理方面的漏洞，進行一場管理革命。 
　　在流程再造過程中，有效的供應鏈管理是一個重要方面。隨著全球經濟一體化，任何一個企業都不可能在所有業務上成為杰出者，必須聯合行業中上下游企業，建立一條經濟利益相連、業務關系緊密的行業供應鏈，實現優勢互補，充分利用一切可利用的資源來適應社會化大生產的競爭環境，共同增強市場競爭實力。此時企業內部供應鏈的管理將延伸到面向全行業的產業鏈管理。供應鏈包含了原材料采購、制造、庫存、訂單處理、分銷、貨物運送和擔保的成本，高新技術企業需要超越制造的范圍來實現成本優勢，使其他成本要素成為獲得成本優勢的源泉。在供應鏈管理的過程中，首先要在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈，使多個企業能在統一的管理下實現協作經營和協作運作，實現資源和信息共享，使每個企業均可以最小的個別成本和轉換成本來獲得成本優勢。 
　　人力資本管理 
　　人力資源的合理利用是決定從業人員的科技素質和高新技術企業競爭成本的關鍵要素。隨著高新技術企業日益依賴于企業員工的知識和技能，日益重視企業的研究開發，日益重視市場的建構與發展，企業資產會越來越無形化。而無形化的實質是企業的經營優勢不再僅僅取決于物質資本和金融資本，而更多地取決于人力資本。 
　　人力資本包括了員工的全部知識和技能，特別是通過培訓和實踐所形成的各種技巧和新知模式，是企業核心競爭力的重要組成部分。在市場競爭日益加劇的環境下，高新技術企業對高級技術人才的使用和選擇，反映出各經濟類型高新技術企業在確定企業生產結構和發展模式上的重大區別。 
　　為了增加人力資本，提高企業核心競爭力，企業的通行方法是以高收入、高福利吸引高素質人才，以高額獎金和紅利刺激專業人員能力的高水平發揮。但是任何人在知識的獲取和創新上總有其局限性，因此不斷地發現瓶頸并加以克服的方式具有局限性，其成本會不斷提高。同時，將企業的核心競爭力建立在少數頂尖高手個人能力發揮的基礎上，成本和風險都比較高。 
　　在這種情況下，企業可以采用兩種方法加以解決。一是知識專門化。知識專門化是提高知識獲得效益的重要前提，通過將任務有效分解到相對較多的具有不同專業知識的人，可以降低成本和風險，提高知識獲得效率。但是知識專門化提高了知識的整合成本，這就需要企業制定相應的激勵制度，促進員工之間的知識共享和學習。在信息技術和通訊技術發展迅猛的現代社會，人與人之間的交流已經不僅僅局限于面對面的交流，通過網絡及其他高新技術工具的交流同樣可以降低溝通和協作成本，促進知識的整合。二是建立雙贏關系。高新技術企業依賴于每一位員工素質的提高獲得并實現經營優勢，員工通過高新技術企業的不斷發展使自身的人力資本不斷提升，從而在勞動力市場中處于優先位置。高新技術企業注重員工的能力提升和職業生涯發展，將此作為員工忠誠于企業的回報。高新技術企業知識資本的增值和員工人力資本的增值同步發展，這是一種雙贏的關系。 
　　規模效應 
　　當高新技術企業實現產品開發過程的全球化時，他們能夠搜集來自世界各地的客戶需求信息，在同一時間向全球所有的市場提供一種單一產品，而同時規劃了在成本最低的任何地方制造這種產品的靈活性，從而獲得重要的成本優勢。 
　　跨國公司可以通過協調和平衡所有活動的全球網絡，連接所有機構的所有的產品開發者、市場分析員和生產規劃者，通過各方面的協同合作，使整個生產經營過程更加有效和快速。那些成功地把全球資源集合起來的大型公司，逐漸發展進入更加有力的和更具反應能力的經營運作，能夠更進一步削減成本。這種新的制造規模的優勢將提供一種較小規模的競爭者所不能實現的成本優勢來源。成本優勢的一半來源理所應當是生產制造，制造成本優勢可以通過多種方式獲得。規模經濟性通過產量可以實現，特別是當產品總成本中固定成本的分量很高時規模效應更大。當產量較高時，固定成本可以在更多的單位產品上分攤，從而降低了單位產品成本。